公司最近接到许多中小企业的咨询需求，这些企业长的十四五年左右，短的五六年，大部分都从家族企业开始起步，刚开始十几号人，几十条枪就开始打拼，有的因为市场好，有的因为赶上政策形势好，十多年下来，已形成了自己在一定行业领域的积累和沉淀，差不多发展到上百号人，这时老总们已明显感到再往前走，每一步都变得异常艰难，企业问题频发，有劲使不上，员工情绪焕散，积极性不高，自己稍有疏忽就有人钻空子，请来的高管，总与自己配合不上，新老部下之间矛盾重重，自己还要花不少时间去处理内部纷争，平时看着人不少，到真正干活时能派得上用场的又没几个，仅有的一两个骨干同时也是大家矛盾的集中区，企业上下工作时都憋着一怨气，老总们十分苦恼，一授权，该批的没批，不该批准的批准了，权力一集中，公司就死气沉沉，自己一离开，整个公司就瘫痪所以一到这时，我们往往遇到企业提出以下需求：
1、建立规章制度
2、梳理企业文化
3、构建薪酬绩效
咨询行业具有自己特殊性，咨询的最终目标是提高企业的软实力，其产出除了企业所获得的可执行文档外，还有过程中企业内部专家团队在改善优化过程中所获得的计划、组织、协调、及沟通能?力以及项目管控工具及方法。故而咨询产品的无形价值往往高于有形价值。由于咨询产品质量衡量有相当的难度，如果想通过暗访的形式捕捉到其效果的好坏，其随机性过大，往往得到的是片面信息。尽管如此，要寻找到一家适合自己的咨询公司还是有办法可
循的。
一、咨询目标明确
企业在请咨询公司时一般会从两个点出发，一是解决病症，二是谋求发展。
1、解决目标：即企业想通过此次改善解决什么问题，达到什么状态，描述得越清晰，所获取的帮助会越明确；
2、范围：该问题可能涉及哪些职能部门，其涉及的核心人员估计会有多少
3、成本：项目的预期投入有多少？预算如何分配？这些费用中除了付给咨询公司的劳务费以外，还包括内部人员投入的成本费用，过程中由此产生的行政办公费用，这所有的费用与企业最后目标值相比对，其可接受范围是多少
4、进度：项目可能需要的周期有多长？有多少人专门从事这个项目的工作？各部门需要投入什么样的人员？需要投入多少时间来参与和配合项 .目的工作？
二、选择合适的咨询公司
在选择咨询公司时，首先看咨询公司对企业项目所涉及的知识和经验，如果是职能领域较集中的选择提供单项咨询类的公司较好，相对而言，收费也会较低一些，如果涉及的问题较宽泛，综合类型的咨询公司较有优势，具体到选择标准可参考以下几点：
（1）咨询公司的咨询领域，是单一型的还是综合型的
（2）过去的业绩
（3）咨询公司的咨询顾问的资质，他们的教育背景、经验和?行业知识等
（4）咨询公司的资费标准、付款方式
咨询完全是个性化的服务，没有统一的收费标准。简单的根据价格来选择咨询公司是不明智的，不能按比价格高低来挑咨询公司。
三、项目需求介绍
在确定了候选的咨询公司之后，企业就可以开始着手与咨询公司进一步接触。这时候需要注意的是以下几点：
1、清晰的表述项目的基本需求
2、与咨询公司展开充分的讨论，在讨论过程中对自己前期提出的咨询领域进一步确认，进
一步确认自己对项目所涉及的职能领域的判断是否正确。在与各咨询公司接触之后，要求他们提供《项目建议书》，阐述他们对项目的理解、咨询思路、进度安排、预算等。在这一阶段，有些咨询公司会主动提出项目调研，这反而是对企业负责的态度，如果咨询公司没有对公司的基本问题进行初步的把握就提供《项目建议书》，这种咨询公司就是极不可信赖的。其实一份好的调查报告或项目建议书对于那些拥有内部专家团队，具备改善经验，操作能力强的核心骨干，得到高水平的调研报告，部分企业完全可以选择自行操作，所以，一般来说调研在有些咨询公司本身也是收费项目，尤其是当它独立于项目之外的时候，当然，如果项目后续签定成功，这部分费用会合并进入项目总额，这一点企业需要注意。
四、评价《项目建议书》
当企业评估建议书时，要注意平衡质量、经验的重要性和项目预算之间的关系。企业应该在能支付得起的范围内选择最好的方案。如果在项目预算范围之内，不能找到合适的咨询公司，企业就需要重新定义项目的范围或者增加预算。
五、签订合同
在最后签订的项目合同中以下内容均应包含在内：
（1）一份可交付的文件清单
（2）项目完成日期
（3）费用和支付计划
（4）项目各模块的执行周期，里程碑计划
（5）项目完成之前，任何一方可以终止合同的机制
（6）解决争议的方法
对于某些学习了科学的管理模式理论后，期望通过咨询公司的专业导入辅导，在企业内部建立相应的管理模式的企业，相对来说要容易得多，但项目开展前对组织内部原有的体系进梳理，运行情况进行评估，等新模式导入时，提供给咨询师以充分考虑体系间的兼容性同样是相当必要的。其引导咨询的步骤同样回到以上的第一点。严格于每一个环节的控制，合同签定后，算是迈出了第一步，后面就是如何与咨询顾问之间全力配合，以实施属于企业自身的个性化解决方案了。
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